Как повысить эффективность правительства? Не обязательно вводить публичные казни и прочие китайские кошмары. Можно создать приложение для чиновников и ввести персональную ответственность. Но самое главное — пригласить публичных, негосударственных экспертов для оценки и консультирования.
Конечно, это упрощение — на самом деле программа эффективного реформировать чуть сложнее. И Казахстан уже пытался ее внедрить, но помешала голландская болезнь, ресурсное проклятие — цены на нефть пошли вверх, и упорно работать никто не захотел. Вот что пишет экономист Эльдар Шамсутдинов об этих намерениях и реально работающих системах реформирования жизни в государстве.
Концепцию Delivery Unit писал совместно с ребятами из Talap в мае 2017 года. В правительстве и АП появился запрос на механизм управления и отслеживания реформ. Изучив международный опыт, в частности Малайзии и Великобритании, написали достаточно простую, но рабочую концепцию: офис эффективного регулирования и управления производительностью Delivery Unit. Основная задача DU была стать центром компетенций и контроля исполнения реформ, противоядием от пустых обещаний и бумажных проектов.
Идея была не новая, в ноябре 2015 уже была попытка запустить в Казахстане DU, но ее свернули. Наша концепция всем понравилась, согласовали запуск, начали реализацию, а через месяц все ушло в стол. Потому что нефть начала расти. А когда растет цена на нефть, реформы становятся не интересными. Чтобы труд не пропадал, предлагаю вам ознакомиться с документом, может пригодится.
Что такое Офис эффективного регулирования и управления производительностью Delivery Unit?
В отличие от бизнеса, госслужба не любит честных показателей своей эффективности и еще меньше почтения питает к тем, кто эту эффективность берется оценивать. В Казахстане проблема самоограничения власти стоит особенно остро – не исключено, что правительство не планирует качественно исполнять то, что периодически декларирует.
Госаппарат стремится сделать массу вещей и распыляет свои усилия. В свою очередь распыляется бюджет, поэтому затраты на реализацию тех или иных решений не дают ожидаемого результата.
Для государственных служащих составляет колоссальную проблему «конвертировать» такую политику в реальные цели и задачи.
Но госслужба всегда занимается деталями. Из-за того, что политика остается слабо скоординированной, застывшей на каком-то высоком уровне, в управлении принимаются решения непоследовательно, без увязки с тем, что происходит в обществе, без понимания запросов людей. На государственной службе существуют размытая ответственность. Госслужащих не заставляют отвечать за конкретный результат. Нет награждений за высокие результаты и нет спроса за низкие.
Столкнувшись с такой проблемой, правительства европейских стран создавали различные органы управления, наиболее удачным стал опыт Англии и Малайзии. В 2001 году при активном содействии действующего премьер-министра Великобритании Тони Блэра профессор Майкл Барбер создал службу Prime Minister’s Delivery Unit. Служба получила возможность контролировать выполнение важнейших государственных поручений и подчинялась напрямую главе исполнительной власти в стране. В состав вошли группы из трех десятков сильных правительственных экспертов и независимых консультантов (McKinsey и Bain).
Инструментарий Delivery Unit включал в себя ежемесячные заседания с участием, с одной стороны, премьерских контролеров и ответственных за исполнение (руководителей ключевых министерств и ведомств) – с другой. Для прогресса в отслеживаемых областей требовалась скрупулезная независимая оценка деятельности исполнителей по всей ведомственной цепочке. Поэтому впоследствии к обязанностям упомянутого спецподразделения добавился мониторинг производительности госслужащих в строгом соответствии со всеми ключевыми показателям их работы (KPI), детально прописанными в трехлетних соглашениях (Public service agreements).
По результатам работы Службы было радикально сокращено количество необоснованных дел о предоставлении убежища, повышено качество образования в школах, разработан подход к решению проблем Национальной службы здравоохранения, уличной преступности и множеству других вещей.
Это было своего рода независимое частное или социальное предприятие в самом сердце правительства.
Стало ясно, что в обновлении нуждалась сама система государственной службы, правила игры в которой привыкла устанавливать бюрократия.
Разумеется, блицкригом систему было не взять: результаты появились не сразу. Среди слагаемого успеха были выделены:
На сегодняшний день помимо английского Delivery Unit проекты есть в США, Малайзии и Австралии. Всемирный банк отмечает аналогичный опыт в Индии, Таиланде, Чили.
С недавних пор английскую методику взяли на вооружение в Пакистане (дорожная карта) и Танзании. Ведутся разработки в России и Татарстане.
Наиболее приемлемым для Казахстана является опыт Малайзии по созданию Управления по эффективности деятельности и реализации реформы PEMANDU (Performance Management and Delivery Unit). Для преобразований в Малайзии и ускорения перехода на следующий уровень развития правительство решило, что работать так, как раньше, больше нельзя. К тому моменту уже пять лет в стране наблюдалась стагнация в экономике. Правительством была разработана новая методология преодоления негативных тенденций.
Она заключалась в восьми последовательных шагах.
Первый шаг: выездные сессии правительства для определения стратегических приоритетов. Премьер-министр, его заместитель и все министры кабинета стали собираться на специальных выездных рабочих встречах.
Второй шаг: лаборатории. Согласовав национальные приоритеты, правительство перешло к лабораторному подходу. Были собраны наиболее компетентные, авторитетные специалисты из госслужбы и частного сектора. Их посадили в одном зале, заставив серьезно поработать над анализом проблем Малайзии.
Лаборатории – это пример нового способа работы, основанного на сотрудничестве, когда эксперты вместе с представителями правительства способны концентрироваться на реальной проблеме и искать сообща в очень короткий промежуток времени эффективные решения.
Третий шаг: общественное обсуждение результатов. По завершении работы этих лабораторий, а параллельно действовало несколько таких «мозговых» центров, результатами — конкретными предложениями поделились с общественностью. Для Малайзии на тот момент это было необычное дело. Были приглашены оппозиционные партии, представители профессиональных сообществ – таксистов, учителей, священников и др. Их попросили: «Если вы думаете, что наши идеи плохие, дайте нам хорошие идеи. Если вы считаете, что эти идеи хорошие, поддержите их». После этого лидер оппозиции заявил: «Именно этого я и добивался последние десять лет».
Четвертый шаг: был опубликован 600-страничный документ под названием «Дорожная карта преобразований Малайзии». В нем очень детально прописывались все обещания, которые давало стране правительство. Было сказано, что правительство готово нести ответственность за результаты управления или их отсутствие. Ни у кого не осталось выбора: все были информированы о правительственных планах.
Пятый шаг: КПЭ. Все обещания в «Дорожной карте» были преобразованы в КПЭ (KPI) – ключевые показатели эффективности, чтобы потом измерять по ним полученные результаты. Благодаря внедрению КПЭ нужно было реализовывать данные обещания каждый день, каждую неделю.
Шестой шаг: регулярные сессии подведения итогов. Начали проводиться ежемесячные заседания руководящего комитета, в ходе которых решались проблемы реализации данных в «Дорожной карте» обещаний.
Было разработано специальное приложение для iPad. Все министры получили iPad, где каждую пятницу в 17.00 благодаря приложению могли видеть свой балл, оценку эффективности за неделю: как отработали и что сделали. Со временем выработалось совершенно новое поведение членов правительства. Лидерство – это вопрос того, как менять поведение на нижних уровнях управления.
Седьмой шаг: независимый годовой аудит достигнутых результатов. В конце каждого года на основе независимой оценки проводился аудит проделанной работы, который отражал реальное положение дел. Была сформирована международная комиссия для проведения аудита, которая анализировала результаты работы и проверяла их достоверность. В этой комиссии были эксперты из МВФ, Всемирного банка.
Восьмой шаг: по завершении аудита готовился годовой отчет. Общественность была проинформирована о баллах, которые получали министры. Все было обнародовано и представлено на специальном ресурсе.
По результатам работы PEMANDU в течение пяти лет была повышена эффективность управления госбюджетом, бюджетные доходы удвоились, ВВП на душу населения вырос на 37%. С 60-го места в рейтинге WB Doing Business Малайзия поднялась на 18-е.
Как вы видите, ничего фантастического концепция не содержит: только инклюзия, планирование и отслеживание результатов. Основной упор — на вовлечение публичного экспертного сектора в политический процесс. Это помогает избежать приписок показателей и излишнего планирования ради планирования.
В рамках Межгосударственной программы «Большие гастроли», организованной Министерством культуры Российской Федерации и посвященные 80-летию легендарного…
Сотрудники управления по противодействию наркопреступности департамента полиции Мангистауской области пресекли попытку незаконного оборота наркотиков в…
Отметив стратегическую значимость сферы гражданской защиты для нашей страны, Глава государства выразил признательность героям мирного…
Комментарий советника – пресс-секретаря Первого Президента РК Айдоса Укибая относительно распространяемой информации о состоянии здоровья…
В Атырау суд вынес максимально строгое наказание ‒ пожизненное лишение свободы ‒ жителю, признанному виновным…
В Восточно-Казахстанской области будет построен новый современный мост через реку Ульбу. Об этом сообщил аким…
View Comments
Но как это сработает у нас? Там министры каждую пятницу видели результаты свое работы и старались работать. А у нас приходит новый руководитель и начинается....... Каждый назначает на посты своих и они сидят дочь зять брат сват одноклассник однокурсник просто земляк. Ни для кого это не секрет. Если за 30 лет не сделали и распродали все а сейчас новые люди руководители им ведь тоже хочется. Если в Сингапуре руководитель кто у них президент? Он сказал что у него были два пути либо вытащить страну сделать ее процветающей, чтобы весь народ жил лучше поднять благосостояние народа и второй путь это обеспечить за время правления себя детей внуков правнуков родственников. Он выбрал первый путь. А где гарантия что у нас по натоптанной и заезженной дорожке не пойдут по второй. Сейчас назначают министра все начинают уже искать связи корни кем он приходится.